薇閣許調謀：領先市場建立品牌

本文轉載自
2005/10/13工商時報
薇閣許調謀:領先市場建立品牌

民國86年，台灣的建築業景氣急轉直下，康固力建設執行董事許調謀，說服他的創業夥伴王國億「見不好就收」，轉進汽車旅館業，在桃園投資興建汽車旅館。
　　在「食髓知味」後，許調謀與王國億在民國90年決定以「六星級」、「精品旅館」等定位，以月租600萬元、租約8年的條件，租下台北市林森北路與錦州街口的土地，斥資4億元投資興建Wego薇閣精品飯店。
　　不到4年，薇閣飯店不僅寫下台灣旅館飯店最短時間投資回收的紀錄，更以「休閒娛樂產業」的經營定位，以及主題化、娛樂化、休閒化、細節化、精緻化…的鋪陳手法，更成為同業追循跟進的標竿，後進者甚至連開幕新聞稿中，都有薇閣的影子。
　　「薇閣傳奇」驅動了台灣汽車旅館業的精緻轉型，也放大了這個產業的市場規模。包括台北、桃園、新竹與台中的新Motel如雨後春筍般開張，數量之多、速度之快，教人嘆為觀止。
　　儘管新秀不斷加入市場競爭，薇閣的營收與獲利卻絲豪未受影影，許調謀說：「世界上沒人會記得第二個登陸月球的人叫什麼名字」。為追求企業成長，他決定以更大的投資金額，在台北大直與新竹，以及大陸的上海古北與蘇州拓點展店，並藉策略創新、組織創新、產品創新等創新思惟，拉高競爭門檻、擺脫競爭者尾隨。(姚舜)
　　企業投資，我認為「速度比正確更重要」，也就是「率先」。只有領先市場，才能建立品牌，也只有市場第一，才能讓人印象深刻。這情形就像牛群過河，前面幾頭牛固然有風險，但愈後面其實風險愈高，前面的牛上了岸，後面的牛才下水，鱷魚聞風而至，那時更危險。
　　
　　聚焦小眾創造最大產值
　　
　　薇閣的母體企業康固力建設是靠蓋房子、賣房子起家。同樣是蓋房子，你可以投資興建一般住宅、廠房、辦公大樓，或是豪宅。當年，康固力建設專攻別墅，雖然別墅的利潤較集合式公寓或辦公大樓薄，但工期短、銷案速度快，回收速度也快。
　　投資旅館飯店亦然，你可以做商務飯店，也可以做觀光飯店。康固力建設決定投入汽車旅館業的原因是，Motel的獲利回收快，且當年市場的產品尚有很大成長與進步空間，只要定位明確、產品創新、創造附加價值，進而投入成本，不難達到短期回收目標。
　　薇閣的定位是：「找到一小塊市場，做到世界第一」。簡單的說就是，聚焦。清楚地瞄準你想要的客人，然後藉由產品特色，達到集客目標。這其實是一種「撮合」、「配對」的遊戲。
　　薇閣經營的其實是一小眾市場，但我們鎖定的卻是在市場中能為我們創造最大產值的客層。這群客人對精緻品味的「愛情旅館」有需要，但業者忽略了他們的需求，同時沒有對的商品與服務回應他們的需求。對薇閣而言，這是機會，也是切入點。
　　
　　定位明確不斷整合創新
　　
　　「A到A+」書中提及：企業不是因機會太少而死亡，而是因機會太多而衰敗。我非常認同這個觀點，一家旅館如果什麼類型的客人都想要，就什麼生意都做不好。所以我強調，定位的角度愈小愈好，找到同業較少涉入的位置，以及不敢、不願意投入的區塊，再評估自己企業的能力，放手一搏，就有機會成功。
　　除了「定位」明確，不斷「創新」是薇閣成功的另一重要關鍵。談到創新，多數人直覺地想到商品創新。但是薇閣的創新其實不只在商品，更包括技術創新、服務創新、流程創新，以及組織創新。
　　薇閣總部設有研究發展部門與商品創意組，不要說Motel，我相信恐怕連國際觀光飯店也都不一定有類似的部門。殊不知，這兩個部門卻是薇閣飯店在市場上持續保有競爭力的關鍵。
　　
　　只有第一才有機會出頭
　　
　　我認為，對服務業而言，創新，是一種「組合」。將各行各業最傑出的商品與服務，加以組織包裝後，放在一平台上與目標市場溝通。事實上，薇閣的諸多創新，是向異業或上下游廠商一起研發討論出來的結果。這是一個整合的年代，我們高度重視協力商與供應商從第一線獲得的消費情報與趨勢，研發部門將這些情報消化咀嚼後再整合成創新的商品與服務，讓我們得以保持最佳競爭狀態。
　　我學的是歷史，而歷史給人類最大的教訓是：人們永遠不願接受歷史教訓。日本趨勢大師大前研一也說：在10倍速的時代，經驗分享是企業的另一項危機，我深受啟發。
　　在薇閣於Motel業界樹立標竿形象，並被同業不斷複製、模仿、跟進後，「蛋撻效應」其實也隱然在汽車旅館業界成形。於是，薇閣也將再度啟動創新機制，並決定在兩岸定步拓點展店。
　　西進，當然有風險。首先，我們並不清楚大陸人對「鐘點休息」的接受度到底如何。其次，「泛道德觀」也是一大挑戰。另外，大陸的有車階級少，而台商多數有司機。總之，「走出去」對我們而言，其實是充滿種種風險與變數的。
　　不過，經營任何企業，都要面對風險。風險，其實也是成本的一部分。我堅信，只有第一，才有機會。就像大家只知第一個登陸月球的人叫阿姆斯壯，沒有人會關心第二個人是誰一樣。

【口述許調謀撰文／姚舜】